Et forsvar i digital krise?

Digitalisering til besvær

Ifølge Forsvarets digitaliseringsstrategi beskrives forsøkene på å innføre ny teknologi som svært vanskelig. I strategien erkjennes det at «Forsvaret henger etter samfunnet for øvrig, […] at den digitale modenhet er lav, og at utviklingen av nye løsninger tar for lang tid» (Forsvaret, 2018).

Når det gjelder variabelen styringsmodell vektlegger digitaliseringsstrategien raskt å få på plass en såkalt «omforent virksomhetsarkitektur» mellom 14 ulike forsvarsgrener og driftsenheter. Dette betyr å innføre et mer helhetlig styringskonsept der enhetene ikke bare er opptatt av egen kjernevirksomhet, men å sette egne oppdrag inn i et mer helhetlig styringssystem. Digitale reformtiltak, fra for eksempel Forsvarsstaben i Oslo eller CYFOR på Lillehammer, må følgelig få konsekvenser for måten Luftforsvaret på Rygge, Hæren i Bardufoss eller Sjøforsvaret i Bergen løser oppdragene sine på. Ifølge digitaliseringsstrategien vil dette kreve et betydelig løft: dels i måten Forsvaret driver kompetanseheving på, men også i måten forsvarsgrenene samarbeider på, og i måten driftsenhetene balanserer egne og overordnede behov på (Forsvaret, 2018).

Når det gjelder variabelen teknologi ser også denne situasjonen ut til å være alvorlig. Dette skyldes, ifølge Forsvaret selv, at innføringen av nye og forvaltningen av gamle IKT-systemer er svært vanskelig. Ifølge tidligere sjef CYFOR, generalmajor Odd-Egil Pedersen (2013–2017), finnes det i dag nærmere 200 IKT-systemer rundt om i Forsvaret som ikke kommuniserer med hverandre (Heier, 2018, s. 305). Dermed skapes det ikke synergi mellom militære avdelinger som i utgangspunktet var ment å gi hverandre gjensidig støtte i møtet med fienden. Manglende samhandling skaper store sårbarheter fordi knappe ressurser verken kan kraftsamles eller settes inn der trusselen er størst. Problemet ble åpent adressert i 2015 under et foredrag i Oslo Militære Samfund. Her advarte generalmajoren sine kollegaer fra luft-, sjø- og landdomenet om at kampenhetene deres kunne ikke kommunisere med hverandre, selv ikke når de befant seg i det samme operasjonsområdet. Enda verre var det at selv våpensystemer fra en og samme forsvarsgren heller ikke kunne gi hverandre gjensidig støtte (Pedersen, 2015). Det digitale beredskapsproblemet er også synlig i Forsvarets digitaliseringsstrategi: «uklar rollefordeling, duplisering og uløste oppgaver» fremheves spesielt (Forsvaret, 2018).

Situasjonen innen informasjonssikkerhet kan, ifølge Forsvarets egen toppledelse, også beskrives som alvorlig. Det empiriske belegget for denne beskrivelsen er allerede antydet i innledningen, der sjef CYFOR, generalmajor Inge Kampenes, i et intervju med Forsvarets Forum hevdet at Forsvaret er «marginale på hele spekteret av oppgaver – fra oppfylling av beredskapsbeholdning til styrkestruktur og planverk» (Eide & Nørstebø, 2017). Dette støttes også av uttalelser fra CYFORs kommunikasjonssjef, Knut Grandhagen, som to år senere hevdet at Forsvaret fremdeles «mangler et effektivt system for raskt å identifisere og håndtere store hendelser» (Tømmerbakke, 2019). Ifølge den interne Cyberutredningen som bistod i Forsvarssjefens militærfaglige råd til forsvarsministeren høsten 2019, hevdes det sågar at «dagens informasjonsinfrastruktur ikke er forsvarbar»; Forsvaret har liten evne til å «utlede handlemåter for beskyttelse» av sine IKT-systemer (Forsvaret, 2019, s. 21). Alvoret forsterkes ytterligere ved at militære avdelinger som skal forsvare Norge bruker «IKT-systemer som eies og driftes av sivile virksomheter (underleverandører til Forsvaret)». Disse løsningene er imidlertid ikke laget for å virke «under ekstreme forhold, som i krise og krig» (Forsvaret, 2019, s. 15). Forsvarets digitaliseringsstrategi erkjenner denne sårbarheten, og understreker behovet for mer «informasjonssikkerhet i anskaffelser og utvikling av fremtidig sikkerhetsarkitektur» (Forsvaret, 2018).

Når det gjelder variabelen digital kompetanse, kan situasjonen beskrives som vanskelig. Ifølge Cyberutredningen er det store mangler rundt om i den militære kommandokjeden. Selv om stadig flere fly, båter og kjøretøyer knyttes opp til digitale nettverk i egne forsvarsgrener, er viljen til å bygge kompetanse, utvikle planverk og øve på beskyttelse mot cybertrusler liten. Dermed blir det heller ikke utviklet realistiske bilder av hvilke sårbarheter norske styrker står overfor. Dette skyldes i stor grad at de forsvarsgrenvise kompetansemiljøene i Hæren, Luftforsvaret og Sjøforsvaret ikke prioriterer cybersikkerhet og cyberoperasjoner. Til tross for spede forsøk fra forsvarsgrenene på å integrere cyberoperasjoner i trening og øving, var så vel Forsvarssjefen som sjef CYFOR og arbeidsgruppen bekymret: Forsvarets innsats var fragmentert og sporadisk, og mannskapene mangler nødvendig kompetanse. Kvaliteten på «cyber-spill under øvelsene var lav og problemstillinger håndteres på et svakt militærfaglig grunnlag» (Forsvaret, 2019, s. 17). Svakhetene ble også adressert i Forsvarets digitaliseringsstrategi: «den digitale kompetansen må heves»; «ledere og ansatte må forstå de teknologiske driverne og evne å sette en retning som utvikler organisasjonen» (Forsvaret, 2018).

Innenfor den siste variabelen, samhandling, erkjenner Forsvaret at det daglige samarbeidet mellom driftsenhetene må styrkes. Dette gjelder for så vel operative som forvaltningsmessige oppgaver (personell, økonomi og logistikk), og på tvers av etatsvise og allierte grensesnitt. Forsvarets digitaliseringsstrategi legger særlig vekt på verdikjeden innenfor tradisjonelt HR-arbeid, samt informasjonsdeling mellom forsvarsgrener og driftsenheter. Ifølge strategien er dagens verdikjeder for lange og for kompliserte. Dette gjør at forsvarsansatte bruker uforholdsvis mye ressurser på administrasjon. Dermed forsvinner viktig tid som ellers skulle blitt brukt til de verdiskapende oppgavene som har med forsvaret av landet å gjøre (Forsvaret, 2018). Et eksempel på dette er Forsvarets arkivtjeneste. I samtalene med professor i informasjonssikkerhet, Mass Soldal Lund fra Cyberingeniørhøgskolen, bruker de ansatte i gjennomsnitt cirka syv minutter på hver e-post som skal journalføres. Dette er fordi epostene må overføres fra det åpne nettet til det begrensede forsvarsnettet FIS Basis (intervju 16.3.20).

Et forsvar i digital krise

At Forsvaret lider under lav digital modenhet synes å være en rimelig beskrivelse av situasjonen. Langs de fem variablene styringsmodell, teknologi, informasjonssikkerhet, kompetanse og samhandling er det identifisert fundamentale sårbarheter. Det er grunn til å feste lit til funnene: Datagrunnlaget er hentet fra primærkilder som befinner seg sentralt i Forsvarets ledelse og i CYFOR. Vi må derfor anta at de ulike kildene, herunder intervjuobjektene så vel som utredningene og digitaliseringsstrategien, gir oss førstehåndskunnskap om problematikken. Kildene kaster også et ærlig, åpent og særdeles usminket lys over situasjonen. Kildene samsvarer også godt med den svært så kritiske konsulentrapporten som McKinsey & Co. laget for Forsvarsdepartementet i 2015 (McKinsey & Co., 2015, s. 51–66). Beskrivelsene langs de fem variablene er i tillegg tuftet på flere av de samme indikatorene som brukes internasjonalt, blant annet ved Oxford Martin School i Storbritannia.

Beskrivelsen gir oss derfor grunn til å hevde med nokså stor sikkerhet at det norske forsvaret befinner seg i en dyp digital krise. Ved å bruke det norske digitaliseringsdirektoratets kriterier for Vurdering av digital modenhet for statlige virksomheter, faller Forsvaret inn i kategorien «uformell og tilbakelent» (Røise, 2017). Forsvaret fikk riktignok karakteren «meget god» av Solberg-regjeringen når det gjaldt militær virksomhet i utlandet. På hjemmebane, derimot, i forsvaret av Norge, var karakteren så vidt over stryk – «mindre god» (Forsvarsdepartementet, 2018, s. 55). Slike karakterer kan ofte være unyanserte og gi et fortegnet bilde av situasjonen. Kritikken fra departementet føyer seg imidlertid inn i et bredere mønster, som også innbefatter cyberberedskapen til Forsvaret. Ifølge underdirektør Jan Vidar Moen i Forsvaret ga Forsvarsdepartementet karakteren 2,5 (der 6 var toppkarakter) når Forsvarets digitale modenhet skulle beskrives (Moen, 2019). Innad i Forsvarsstaben, derimot, var oppfatningen mer positiv. Informantene vi intervjuet oppga selv karakteren 2,9 som mer treffende (intervju med Berg og Gulliksen, 9.3.20).

Hvordan kan vi mer allment forstå den digitale krisen som Forsvaret befinner seg i? I resten av artikkelen gjør vi tre ting: først presenteres en forklaringsmodell som gjør det mulig å tolke den svake cyberberedskapen. Deretter analyseres empirien i lys av modellen, før det utledes en konklusjon.

Instrumentelle forklaringer

Det norske forsvaret er, som de fleste andre byråkratiske organisasjoner, preget av hierarki, arbeidsdeling, regler og prosedyrer. Dette er i tråd med Max Webers syn på statlige organisasjoner: et rasjonelt, toppstyrt og upersonlig instrument som brukes for å løse statens oppgaver. Målene som settes er klart definerte og løses ut ifra en rasjonell mål-middel-analyse. Den instrumentelle logikken kommer dels til uttrykk gjennom vertikal samordning nedover i styringskjeden, men også gjennom horisontal samordning med sideordnede enheter (Bouckaert et al., 2010, s. 24).

Dette betyr at hierarkiske organisasjoner som Forsvaret lett utsettes for krysspress mellom vertikal spesialisering og horisontal samordning. Dette gjelder særlig i spørsmål om hvordan store og små problemer, som for eksempel digitaliseringsproblemet i etaten, skal løses. Hierarkiske organisasjoner har nemlig en liten toppledelse, med begrenset kapasitet og spisskompetanse. Ledergruppen er derfor ikke selv i stand til å løse problemene, noe som gjør at arbeidsoppgaver må fordeles og delegeres nedover i systemet. Følgelig må også makt og myndighet delegeres slik at underenhetene får nødvendig gjennomføringskraft til å løse oppgavene.

Men spredning av makt, myndighet og kompetanse kan også føre til friksjon og uenighet: vertikalt, mellom organisasjoner som befinner seg på ulike nivåer i kommandokjeden. Og horisontalt; mellom sidestilte enheter som riktignok skal ta helhetlige beslutninger, men som også skal løse egne kjerneoppgaver. Ut ifra denne logikken kan vi anta at beslutningsprosessene i Forsvaret preges av maktkamp og rivalisering mellom sterke forsvarsgrener og driftsenheter på samme nivå i organisasjonen (Christensen, 2017, s. 61–65). Samtidig vil det også forekomme forhandlinger og kompromisser. Organisasjonen må tross alt forsøke å komme seg videre, uten å fremstå som handlingslammet eller ødelagt av interne konflikter (Olsen, 1988). Konsekvensen er uansett at denne type organisasjon raskt preges av en form for begrenset rasjonalitet. Dette er fordi arbeidsfordeling ofte fører til mer spesialisering og autonomi, som igjen gjør at smalere særinteresser ofte får forrang fremfor bredere og mer overgripende fellesløsninger. I tillegg vil enhetene som befinner seg lenger nede i organisasjonen ikke ha det samme overblikket som enhetene høyere oppe i systemet. Dette kan gjøre det vanskelig for ledergruppen å få med seg de ansatte på helhetlige fellesløsninger.

Hvilke empiriske forventninger kan vi så utlede fra dette? For vårt vedkommende kan vi forvente at Forsvaret vil preges av maktkamper og kompromisser. Dette gjelder dels mellom CYFOR, forsvarsgrenene og Forsvarets operative hovedkvarter, men også opp imot Forsvarets logistikkorganisasjon og den eksterne etaten Forsvarsmateriell. Dette er fordi det er vanskelig for 14 ulike driftsenheter å bli enige seg imellom, særlig i spørsmål om hva som er best når en helhetlig digital infrastruktur skal knytte driftsenhetene sammen med ett nervesystem.

Hvorvidt den empiriske forventningen leverer gyldige analyseresultater, avhenger blant annet av nøkkelbegrepenes operasjonalisering (Jacobsen, 2010, s. 236–237). I denne sammenheng bruker vi «maktkamp og kompromiss» som utgangspunkt for å tolke og forstå datagrunnlaget. Vi foreslår følgende operasjonalisering på de to begrepene: en fragmentert toppledelse, sterke forsvarsgrenvise særinteresser, og et tilsvarende fravær av helhetlig og overordnet styring.

Kulturelle forklaringer

Det er mange fordeler med instrumentelle organisasjoner, men det finnes også ulemper. En av disse er, ifølge den amerikanske sosiologen James D. Thompson (1920–1973), at organisasjoner som tuftes på arbeidsdeling også utvikler subkulturer. Dette gjelder spesielt når makt og myndighet delegeres nedover i linjen, til underenheter som til daglig ikke har så mye med hverandre å gjøre (Thompson, 2007, s. 140–143). Forsvarets ulike driftsenheter kan tolkes i dette perspektivet. Gjennom særegne karriereplaner, utdanningsdirektiver og doktriner utvikles egne identiteter, rettesnorer og moralske «kompass». Dette er uformelle «sånn-gjør-vi-det-her»-regler som underavdelingene lenger nede i organisasjonen oppretter, videreutvikler og forsterker. For Forsvarets vedkommende kan dette være luft-, sjø- og landmilitære staber, krigsskoler og karriereplaner. Hva som er militærfaglig «rett» og «galt», hva det er verdt å samarbeide med andre om, og hvordan fellestenkning skjer på tvers av luft-, sjø-, land- og cyberdomenet, påvirkes av i stor grad av hvordan forsvarsgrenene selv opplever situasjonen.

Dette gjør at vi også må trekke kulturelle årsaksforhold inn i analysen, ikke minst for å få frem flere nyanser enn hva det instrumentelle perspektivet klarer alene. Forsvarsetaten er nemlig ikke bare et toppstyrt verktøy for politikernes rasjonelle mål-middel-kalkyle. Ifølge Selznick (1957, s. 20) finnes det «[…] et internt sosialt miljø som også må ivaretas». Alle organisasjoner lever sine egne liv der uskrevne normer, regler og forventninger legger føringer for hva som er akseptabel adferd blant de ansatte. Disse uformelle adferdsmønstrene utgjør selve kulturen i enhver organisasjon. Kultur er imidlertid et diffust begrep, med et vidt meningsinnhold. I denne modellen forstås kultur som «[…] a fairly stable set of taken-for-granted assumptions, shared beliefs, meanings, and values that form a kind of backdrop for action» (Smircich, 1985, s. 58). Dermed får tidligere etablerte normer og tradisjoner betydning for hvordan vi tolker og forstår organisasjoners adferd (Christensen et al., 2017). Særegne doktriner og prosedyrer, men også uskrevne tommelfingerregler og forventninger om hva som bør gjøres i spesifikke situasjoner, vokser frem; gjerne langt nede i organisasjonen der behovet for kompromiss og forhandling mellom balanserte og overordnede hensyn ikke er like sterkt. Snarere blir det viktigere med lojalitet og samhold i primærgrupper, kollegiale nettverk og særegne profesjonsfellesskap som utvikles seg i trygg avstand fra maktens sentrum (Thompson, 2008). Eksempler på dette er forsvarsgrenenes militærfaglige tyngdepunkter, som for Luftforsvarets del ligger på Rygge, mens Hæren og Sjøforsvaret er forlagt på henholdsvis Bardufoss og i Bergen.

I slike institusjoner vokser det frem særegne meningsfellesskap fordi ansatte sosialiseres inn i bestemte måter å forstå verden på. Slike sosialiseringsprosesser skaper stiavhengighet, ofte med tydelige «fødselsmerker» fra organisasjonens fortid (Christensen et al., 2017, s. 61–64). Dette er hva James G. March og Johan P. Olsen (1989) kaller historisk ineffektivitet. I realiteten betyr dette at store organisasjoner tidvis vil ha problemer med å følge med i tiden, særlig når nye teknologier, arbeidsmetoder eller utfordringer dukker opp i horisonten (Christensen et al., 2017, s. 62).

Hvilke empiriske forventninger kan vi utlede fra dette perspektivet? I tråd med beskrivelsen over må vi anta at digitale etterslep langt på vei skyldes motstand fra sterke subkulturer innenfor Forsvarets egne rekker. Med dette menes at det innad i Forsvaret finnes underenheter som styres av særegne normer og oppfatninger, og at disse utløses når ny IKT utfordrer måten eksisterende kjerneoppdrag løses på. Mer konkret snakker vi om luft- sjø- og landmilitære enheter som holder til rundt om i landet; kompetansemiljøer som er tuftet på sterke kollegiale nettverk og militære praksisfellesskap. Innenfor egen forsvarsgren eller driftsenhet står enhetene sterkt. Riktignok ikke ut ifra hva som tjener Forsvaret best, men ut ifra hva som er best for egen avdeling eller forsvarsgren.

Kollegiale nettverk og militære praksisfellesskap er, i likhet med maktkamp og kompromiss, upresise begreper. Hvordan gjør vi dem målbare? Ved hjelp av logikken om «stiavhengighet» og «kulturelt passende adferd» legger vi vekt på følgende institusjonelle trekk: En sterk, forsvarsgrenvis forankring der egen praksis bygger på lojalitet, samhold og disiplin. Men også på ulike former for konservatisme, rigiditet og innadvendthet når egen avdeling står overfor bredere og mer gjennomgripende endringer.

Forvaltningsmiljøet

På forvaltningssiden var det mellom 2005 og 2017 vært sterk uenighet mellom de 14 driftsenhetene om hvordan IKT-systemer for personell, økonomi og logistikk skulle standardiseres. Ifølge seniorstabsoffiser i Forsvarsstabens Styringsavdeling, oberstløytnant Frode Berg, var hensikten med Forsvarets felles integrerte forvaltning (FIF) å gi etaten betydelige stordriftsfordeler og innsparingsmuligheter (intervju, 9.3.20). Ikke minst for et forsvar som, ifølge Berg, «brukte knappe ressurser på å opprettholde mer enn 460 ulike forvaltningssystemer for logistikk, lønn og HR» (intervju, 9.3.20). Å ta i bruk ny teknologi for å løse oppgavene på nye måter ville dessuten bidra til driftsbesparelser. Dette var viktig for å frigjøre penger til nye og mer fremtidsrettede investeringer (Bogen & Haakenstad, 2015, s. 166–178). Berg understreket imidlertid at innføringen av FIF møtte motstand. Skepsisen kom særlig fra Luftforsvaret, som opplevde at FIF ikke tok hensyn til de særegne kravspesifikasjonene som fulgte i kjølvannet av nye kampflyinnkjøp (intervju, 9.3.20). Det samme var tilfelle i Sjøforsvaret; forestående kjøp av nye fregatter ville kreve en annen type materiellkontroll og materiellforvaltning enn hva FIF la opp til (intervju, 9.3.20; Mobech-Hanssen, 2018, s. 21–23). Ifølge avdelingsdirektør i Forsvarsstabens planstab, Eigil Gulliksen, skjedde også innføringen av FIF utenfor etatens linjeorganisasjonen (intervju, 9.3.20), Nye mennesker og ny kunnskap ble rekruttert inn utenfra etatens egne rekker (intervju, 9.3.20). Selv om den mektige sjefen for Forsvarsstaben ledet den nyopprettede FIF-organisasjonen, var den interne motstanden sterk, ifølge Gulliksen. Forvaltningssystemets «alenegang» i implementeringsfasen bidro snarere til å svekke den interne forankringen og eierskapet. Dette var særlig tilfellet i driftsenheter som, ifølge Berg og Gulliksen, var mer opptatt av hvordan egne våpensystemer skulle driftes og forvaltes (intervju med Berg og Gulliksen, 9.3.20).

Operasjonsmiljøet

Det digitale etterslepet har også beredskapsmessige konsekvenser, fordi organisatorisk fragmentering og fraværet av helhetlige løsninger øker sårbarheten i de militære styrkene. Lav digital modenhet har, ifølge Cyberutredningen, vært kjent i lang tid. Ifølge utvalget som skrev utredningen har de interne problemene i Forsvaret skapt «vesentlige mangler på alle nivåer» i kommandokjeden (Forsvaret, 2019, s. 7). Særlig vanskelig er det å få på plass et IKT-system som hensyntar de operative behovene til alt fra Hærens artillerienheter på Setermoen, til luftforsvarssystemer på Ørlandet, til Sjøforsvarets fregattsystemer i Bergen. Det praktiske uttrykket for dette er at digitaliseringen i Forsvaret lett kommer ut av kontroll. Dette skyldes i stor grad, ifølge professor Mass Soldal Lund ved Cyberingeniørskolen, at det er svært vanskelig – om ikke umulig – å utvikle standardiserte digitale løsninger til en etat som må drifte «sitt eget flyselskap, sitt eget rederi og sin egen kjøretøypark» med blant annet artilleri, stormpanservogner og stridsvogner (intervju, 16.3.20). Etter hvert som de operative enhetene knyttes sammen i nettverk rundt om i landet oppstår det derfor, ifølge professoren i informasjonssikkerhet, en uformell blanding av sentral styring fra toppen og en lokal tilpassing fra bunnen i kommandokjeden (intervju, 16.3.20).

CYFOR støtter blant annet de militære styrkenes digitale behov ved å overføre store mengder data (transmisjon) gjennom tre regionale kontorer i Sør-, Midt- og Nord-Norge. Men samtidig skjer det kontinuerlige lokale tilpassinger av datasystemer ute i de luft-, sjø- og landmilitære avdelingene. Dette er enheter som på døgnkontinuerlig basis løser oppdrag i Barentshavet, langs russergrensen i Finnmark og i tilstøtende luftrom utenfor kysten. Disse avdelingene trenger, ifølge Lund, raskt «å fikse problemene sine» (intervju, 16.3.20). Dette er dels fordi CYFOR selv har kapasitetsproblemer (Forsvaret, 2019), men det er også fordi IKT-systemene ute i felten tidvis oppleves som lite brukervennlige, noe som gjør at avdelingene velger «raske løsninger» eller «snarveier». Med dette menes improviserte måter å bruke IKT-systemene på. Dette gjør riktignok at oppdrag kan løses raskt og effektivt, hevder Lund, i tråd med forventningene fra Forsvarets operative hovedkvarter. Men i den digitale infrastrukturen skapes det samtidig store sårbarheter som det er lett for motparten å utnytte (intervju, 16.3.20).

Operative eksempler

Denne vurderingen finner støtte i Cyberutredningen, der det ble hevdet at trening og øving på cyber ikke prioriteres nedover i kommandokjeden, rett og slett fordi denne formen for virksomhet «kommer i veien for andre øvingsmål» (Forsvaret, 2019, s. 7). Ifølge professor Mass Soldal Lund ved Cyberingeniørskolen skyldes dette at øving på beskyttelse mot cyberangrep innebærer mye ventetid. Dette gjelder især for de taktiske avdelingene som er så uheldige å bli rammet, fordi den digitale infrastrukturen som styrkene trenger for å løse oppdragene lammes (intervju, 16.3.20). Men dermed opplever også avdelingene ute i felt at verdifull tid og mye penger kastes bort. For når alle må sitte og vente, siden sambandssystemene ikke lenger virker, blir hver og en satt ut av spill (intervju, 16.3.20). Dette ble også understreket av den tidligere sjefen for CYFOR, generalmajor Odd Egil Pedersen: Øvelser som simulerer fiendtlige cyberangrep der kommando- og kontrollsystemer eller GPS-signaler forsvinner nedprioriteres til fordel for forsvarsgrenvise kjernefunksjoner som for eksempel manøver, samvirke, ild og bevegelse (intervju, 18.3.20). Dette skyldes, ifølge kommandørkaptein Landgraf fra CYFORs planstab, at «forsvarsgrenene bygger opp en særegen kultur rundt de kapasitetene man selv er helt avhengige av for å få løst forsvarsgrens kjerneoppgave. Men dette er bare en fortsettelse av det tradisjonelle plattformsentrerte forsvaret – med forsvarsgrenvise fly, kjøretøyer og fartøyer. Det er ikke nettverksbasert» (intervju, 25.3.20).

Svak cyberberedskap og manglende egenbeskyttelse kan dermed forstås som et introvert ønske om å bli enda bedre på det som er forsvarsgrenenes raison d’être: luft-, sjø- og landmilitære slag mot fiendtlige styrker som i all hovedsak er trent og utstyrt som en selv. Denne vurderingen sammenfaller med andre forsknings- og utredningsarbeider som er gjort av de forsvarsgrenvise kompetansemiljøene i Forsvaret. I en masteroppgave om operativ erfaringshåndtering i Forsvaret er det først og fremst «kulturelle normer og verdier, samt en selvdefinert passende adferd, [som styrer] hvordan erfaringshåndteringen praktiseres i Hæren, Luftforsvaret og Sjøforsvaret (Erstad & Folkestad, 2016). I en analyse av Forsvarets skolemiljøer ble det avdekket at kompetansemiljøer i så vel Hæren som i Luft- og Sjøforsvaret handlet mer ut ifra selvoppholdelsesdrift og lokal korpsånd enn ut ifra overordnede strategiske forsvarshensyn. I denne såkalte «Dekanstudien» fra Forsvarets høgskole ble det sågar hevdet at «grendelte utdanningsinstitusjoner har utviklet seg […] i isolat fra de andre grenene», noe som har vært svært uheldig for «felles perspektiver, felles løsninger [og] faglige synergier» (Bjerga et al., 2016, s. 2). Dette kom blant annet til uttrykk i måten forsvarsgrenenes krigsskoler forberedte seg på før de selv skulle slås sammen til en felles høgskole. I forkant av sammenslåingen brukte blant annet Luftkrigsskolen i Trondheim innleide konsulenter fra private selskaper for «å tydeliggjøre egne behov» fordi det viktigste var «å lage en strategi for at særegenheter [i Luftforsvaret] ivaretas» (Carlsten, Skaug & Haugdal, 2016, s. 21).

Bristende forventning

Problemene med å tilpasse seg digitale trusler ser ut til å følge instrumentelle og kulturelle spor. Utfordringene står like fullt i kontrast til de politiske forventningene som stilles til etaten. Ifølge Solberg-I regjeringen skulle hele Forsvaret «være i stand til å iverksette forebyggende sikkerhetstiltak» og avdekke cyberangrep i egen digital infrastruktur (Forsvarsdepartementet, 2016, s. 19). Det ble også forventet at hele Forsvaret skulle «motstå angrep i og gjennom det digitale rom for å sikre egen handlefrihet», ikke minst fordi dette var «viktige elementer i et lands forsvar» (ibid., s. 35). Stortinget har imidlertid lagt merke til at CYFOR mer var å anse som en «organisasjon for IKT-virksomhet i Forsvaret», og ikke «et mer relevant virkemiddel for militære cyberoperasjoner» (Stortinget, 2016, s. 11). Dermed har det oppstått en forventningsbrist i synet på Forsvarets cyberberedskap: «Stortingets intensjon ved etableringen av Cyberforsvaret var å legge grunnlag for en helhetlig organisasjon for å forsvare samfunnet mot militære eller statlige cybertrusler» i krise og krig (Stortinget, 2016, s. 39; forfatternes utheving).